Eine kluge und konsequente Strategie, aufgebaut auf den Stärken der jeweiligen Organisation und der entsprechenden Menschen. Erfolgreiche Teambildung, respektvoller Umgang mit und motivierendes Führen von Menschen, situationsgerechtes Konflikt- und Krisenmanagement. Leidenschaft im Tun, sachliches Bewerten der erzielten Ergebnisse und entsprechendes Reagieren auf Abweichungen. Dies sind die „Bausteine“ für erfolgreiche Teams, egal, ob auf dem Platz oder in der Wirtschaft. Man könnte darüber hochkomplizierte Abhandlungen lesen, ohne ein Wort davon zu verstehen, oder brauchbare Tipps für die tägliche Praxis zu bekommen. Beispiele aus dem Spitzensport bieten dagegen perfekten – und kostenlosen – Anschauungsunterricht, wie aus vorhandenen Kompetenzen ein starkes Konzept entwickelt werden kann, wie leidenschaftlich Menschen auf ein Ziel hinarbeiten können und auch, dass am Schluss eine perfekt zusammengestellte und harmonierende Mannschaft immer gegen eine Ansammlung von Einzelspielern gewinnt.

Als Lohn für die entsprechenden Mühen winken dann in beiden Lebenswelten begeisterte und treue Fans (nicht nur bloße „Kunden“), welche die Basis für nachhaltigen Erfolg und wiederkehrende Einnahmen bilden und beste Referenzen sind.

Auch Beispiel unserer Fußball-Weltmeister ist die Vorgehensweise für die Zusammensetzung und Führung von erfolgreichen Mannschaften einfach nachzuvollziehen, die dafür passende Bezeichnung D.R.E.A.M. T.E.A.M. kann man dabei wie folgt „übersetzen“:

D steht für Definition von ehrgeizigen Zielen und einer wirksamen Strategie.

Dabei ist es egal, ob man sich vornimmt, Weltmeister, Marktführer, oder der bevorzugte Dienstleister zu werden. Ehrgeizige Ziele helfen, den Fokus zu schärfen und den Einsatz der Mannschaft hochzuhalten. Messbare Zwischenziele auf dem Weg zur Spitze definieren, den Weg in kleine, überschaubare Etappen aufteilen. Eine wirkungsvolle Strategie zur Zielerreichung entwickeln und dann noch die passende Taktik (Maßnahmen) für deren Umsetzung festlegen und konsequent verfolgen. Wenn die Ziele und die entsprechende „Roadmap“ dann noch gemeinsam mit dem Team entwickelt und vereinbart werden, umso besser!

R wie Rollen verteilen; oder „der richtige Mann am richtigen Platz“. 

Klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen auf Basis der Stärken der einzelnen „Spieler“ beseitigt Missverständnisse im Team, jeder kann sich auf seine Position und die volle, effiziente Entfaltung individueller Fähigkeiten konzentrieren, Verschwendung von Energie wird vermieden. Die Schnittstellen beim Zusammenspiel müssen definiert sein, keiner darf sich aus der Verantwortung stehlen. Die große Kunst und die große Herausforderung für die Führungskräfte besteht darin, herauszufinden, welche tatsächlichen und besonderen Stärken die einzelnen Teammitglieder haben und ob diese den zugedachten Aufgaben und Verantwortungen entsprechen.

Das Übertragen von neuen, anspruchsvollen Arbeiten gehört zum Prinzip „Fördern durch Fordern“, auch im Hinblick auf neu zu besetzende Führungspositionen und das frühzeitige Entdecken und Entwickeln von dafür infrage kommenden Talenten. Dabei ist der Team-Coach mehr als Rat- und Impulsgeber (Anbieten von Hilfen, Aufzeigen von alternativen Wegen, …) gefragt, statt als „Vorgesetzter“ nach alter Prägung, der Anweisungen erteilt und nur auf deren korrekte Erfüllung achtet.

E = Entschlossenheit und Eingreifen. Ergebnis von Leistung trennen

Genauso wichtig ist es, auf zu erkennende Störungen im Mannschaftsgefüge zu reagieren. Wenn die Spieler (egal ob in kurzen oder Anzughosen) nicht miteinander können (oder wollen), ist der Projekterfolg massiv gefährdet und die Zusammensetzung des Teams ist zu ändern. Auch kann es trotz harmonischer Teambildung passieren, dass „im Eifer des Gefechtes“ Stress innerhalb der Gruppe auftaucht. Frühzeitiges Konfliktmanagement vermeidet dabei unnötige Eskalationen und das unnötige Auseinanderfallen der Gruppe. Bei den dabei zu führenden Gesprächen ist es oft auch ratsam, neutrale Moderatoren (bei Unternehmen zum Beispiel gerade auch aus der Personalabteilung) hinzuzuziehen, um sachlich und objektiv (und nicht emotional und befangen) die Lage zu beurteilen und den „Betriebsfrieden“ wieder herstellen zu können.

Bei diesem gemeinsamen Weg gehört es auch dazu, die Mitarbeiter/innen zu eigenen Lösungen zu animieren, Freiräume für „Experimente“ zu schaffen und auch Fehler zuzulassen. Dies natürlich nur, wenn es die „Spielregeln“ (zum Beispiel auch gesetzliche, rechtliche Rahmenbedingungen) zulassen und wenn  mit dem Test kein nachhaltiger, irreparabler Schaden verursacht werden kann.

A wie Anreize und Atmosphäre schaffen – Anerkennung geben

Menschen, egal auf dem Platz oder im Büro, arbeiten zwar für Geld, aber nicht ausschließlich. „Man muss aus seinem Unternehmen den aufregendsten Ort der Welt machen“, das war die Maxime von Jack Welch, dem legendären Ex-CEO von General Electric. Oder wie Philipp Lahm seine Motivation beschrieb, als er den WM-Pokal in der Hand hielt: „Ich wollte nicht schon wieder von unten zugucken, sondern das Ding endlich einmal selber hochhalten.“ Diese Sehnsucht nach etwas Außergewöhnlichem, als Teil eines „ganz Großen zu sein“, Beachtung zu finden, gemeinsam mit Kollegen/innen etwas Besonderes zu erreichen, treibt Menschen oft mehr an, als nur ein ganz „normaler“ Arbeitsplatz mit sicheren, aber langweiligen Rahmenbedingungen. Eine sinnvolle Aufgabe finden, seine Talente dabei entfalten können, Verantwortung tragen und für die erbrachte Leistung vielleicht noch ein ehrliches Lob erhalten.

M gleich Mischung.

Erfahrung und jugendliche Unbekümmertheit, Experten und „Querdenker“, introvertierte und emotionale Typen, weibliche und männliche „Spieler“, auch aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Regionen. So macht die Arbeit im und mit dem Team Spaß, es kommt keine Langeweile auf, gute Ideen fallen nicht unter den Tisch und man kann voneinander lernen. Für die Unternehmen bedeutet dies ganz besonders, dass die Suche nach Talenten (die auch empathische Führung und Freiräume erwarten) immer wichtiger wird, dass Cross-funktionale Teams meistens bessere Ergebnisse abliefern als eine reine „Experten-Mannschaft“ und dass die „Alten“ mehr denn je unverzichtbar werden.

T wie Teamgeist entwickeln und pflegen.

Jeder ist gleich wichtig, es darf keine „Lieblings- und Ersatzspieler“ geben. Bei der Führung von Teams, bei denen auch unterschiedliche Charaktere unterschiedliche Spezialaufgaben wahrnehmen, ist das Führen dieser Spezialisten mit entsprechendem Fingerspitzengefühl unerlässlich. Weniger das „althergebrachte“ Kommandieren – Kontrollieren und Korrigieren ist gefragt und akzeptiert, sondern mehr Koordinieren – Kooperieren – Kommunizieren. Wenn nicht explizit fachliche, rechtliche Vorgaben dagegensprechen, erwarten Experten und Leistungsträger auch entsprechende Freiräume bei der Umsetzung der an sie gestellten Anforderungen.

E = Einsatz zeigen und verlangen.

„Wer selber nicht brennt, kann in anderen kein Feuer erzeugen!“ Getreu dieser Lebensweisheit von Augustinus ist Führung mehr, als das Setzen und Kontrollieren von Kennzahlen, oder das Überwachen von Prozessen und Regeln. Morgens der Erste, abends der Letzte ist hier der Anspruch an die Verantwortlichen, nicht Wasser predigen (Tourist-Class fliegen) und selber Wein trinken (Business-Class buchen). Vorleben statt nur „Vorbeten“, nicht von anderen verlangen, was man selbst nicht bereit ist zu tun. Nur so schafft man Vertrauen und bringt das Team hinter sich. Selbstdarsteller, die sich bei Erfolgen in den Vordergrund drängen und bei Misserfolgen die Schuld beim Team suchen, sind deswegen als Führungspersönlichkeiten unerwünscht und werden nicht akzeptiert, ob „an der Seitenlinie“ oder als Manager im Unternehmen. Sich nicht unterkriegen/klein kriegen lassen, leidenschaftlich für seine Ziele kämpfen. Getroffene Zusagen einhalten, notwendige Ressourcen zum Erreichen der vereinbarten Ziele besorgen und bereitstellen. Sich immer bewusst sein, dass man Führung nicht geschenkt bekommen hat, sondern nur geliehen. Das sind Eigenschaften und Verhaltensweisen für akzeptierte „Mannschaftskapitäne“, für die sich dann auch ihre „Spieler“ entsprechend einsetzen.

A = Achtung des Einzelnen, Anerkennung

Bei Misserfolgen eben keine Sündenböcke suchen, und schon gar nicht Einzelne öffentlich diskreditieren. Dass dabei aber kein Missverständnis aufkommt: Respektvolles Umgehen und Achtung des Einzelnen bedeutet nach meinen Erfahrungen nicht „in Watte packen“ oder „Weggucken“ im Einzelfall. Bei Fehlverhalten und/oder mangelnder Leistung bedarf es klarer Worte, aber hier ist das „Wie“ entscheidend. Emotionen sind fehl am Platz, klare Argumentation, das Aufzeigen von getroffenen Vereinbarungen und Verabredungen und das Anbieten von Unterstützung stehen im Mittelpunkt. Konstruktive Diskussion von Soll und Ist und erneute Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise bilden die Basis für die weitere vertrauensvolle Zusammenarbeit, persönliche Angriffe würden diese dagegen massiv beeinträchtigen.

Motivation hochhalten, Mut beweisen.

Natürlich gehört entsprechendes Aufmuntern der Mannschaft auch zur Aufgabe einer Führungskraft, gerade wenn es mal nicht gut läuft. Damit sind weniger das „Tanzen an der Außenlinie“ oder flammende Appelle gemeint, die zwar gut gemeint, aber oft ohne nachhaltige Wirkung sind. Und nicht jeder Mensch ist fähig, den speziellen „Push“ wie Jogi Löw bei seiner Kabinenansprache („Ihr müsst heute so viel geben wie noch nie. Dann werdet ihr das bekommen, was ihr noch nie hattet“!) vor dem WM-Endspiel gegen Argentinien zu geben.

Damit Menschen in ihrer „normalen“ Arbeit die volle Leistungsfähigkeit entfalten können, sind eher kleine, aber speziell auf die jeweilige Situation abgestimmte, Maßnahmen gefragt. Die klare Aufgabenbeschreibung, Definition der Zuständigkeiten und Verantwortungen gehören genauso dazu, wie das Bereitstellen von notwendigen, funktionalen Arbeitsmitteln und -räumen, oder das Anpassen von Arbeitszeiten auf die individuellen Bedürfnisse der Beteiligten. Faire, angemessene Bezahlung sollte selbstverständlich sein, auch unter der Berücksichtigung, dass Qualität nun einmal kostet.

 

Das macht ein DREAM TEAM aus
 
D efinition der Ziele
R ollen klar verteilen
E ingreifen und Entscheiden
A nreize und Atmosphäre schaffen
M ischung
T eamgeist entwickeln und pflegen
E insatz zeigen und verlangen
A chtung des Einzelnen
M otivation hoch halten

Learnings für Unternehmen und Führungskräfte

Oft scheitern die besten Strategien einfach an den Mühen des Tagesgeschäftes und dem Rückfall der Beteiligten in alte Verhaltensmuster und Bequemlichkeiten. Auf dem Weg zum gesteckten Ziel gehört deswegen Durchhaltevermögen genauso dazu, wie bei Abweichungen vom Kurs oder bei unvorhergesehenen Ereignissen schnell und entschlossen zu handeln. Dabei ist es wichtig, im ständigen Kontakt mit der Mannschaft zu bleiben, auf die Einhaltung der besprochenen und vereinbarten Maßnahmen zu achten und die gewählte Strategie der jeweiligen Organisation laufend an den aktuellen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren zu messen. Hektische Anpassungen sind dabei genauso fehl am Platz, wie das sture Festhalten am einmal gewählten Kurs, mit der Hoffnung, dass der „drohende Eisberg“ noch verschwinden wird.

Um Betriebsblindheit und fehlerhafte Schlüsse zu vermeiden, empfiehlt es sich, die entsprechende Positionierung nicht im sogenannten „Elfenbeinturm“ durchzuführen, sondern so viele Menschen wie möglich einzubeziehen. Eigene Erfahrungsträger aus unterschiedlichen Bereichen (zum Beispiel Forschung und Entwicklung, Personal, Vertrieb, Management, Marketing,) gehören deswegen genauso dazu, wie externe Experten (auch aus artverwandten Branchen), die oft neue Blickwinkel öffnen und befruchtende Impulse bieten. „Weltmeisterlich“ geht man vor, wenn man auch ausgewählte Geschäftspartner (zum Beispiel Schlüssel-Kunden, Strategische Lieferanten, oder Händler und Vertriebspartner) mit einbezieht und nicht zu „klein“, vielleicht sogar global, denkt.

Da Menschen nicht nur auf dem Platz den Unterschied ausmachen, ist gerade bei der finalen Strategiedefinition die enge Einbindung der eigenen Mannschaft entscheidend. Wenn die Beteiligten die Strategie nicht mittragen, oder vielleicht sogar ablehnen – auch weil sie den Nutzen für sich persönlich nicht erkennen können – bleiben Top-Down-Vorgaben ohne entsprechende Wirkung und sind von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Und da Motivation am besten auch über das „Vorbild sein“ funktioniert, kommt der jeweiligen Führungskraft und deren Vorleben eine entscheidende Rolle zu. Wer sich selber nicht mit den jeweiligen Zielen identifiziert und von anderen verlangt, was er oder sie nicht bereit ist, selber zu leisten, braucht sich über fehlende Identifikation und Motivation seiner Mitarbeiter/innen nicht zu wundern.

 Schlusswort

Man könnte jetzt über Führung, Erfolg und die Bausteine eines DREAM-TEAMS noch lange philosophieren, aber ich persönlich halte es jetzt erstmal mit  Ex-Fußball-Profi Hans Krankl, der einmal gesagt hat: „Wir müssen gewinnen, alles andere ist primär…“

 

Diese Gedanken sind in ausführlicher Form (speziell mit entsprechenden Beispielen aus dem Fussball und mit besonderem Fokus auf die Gesundheitswirtschaft) Teil des im Januar 2017 erschienenen Buches „Neuvermessung der Gesundheitwirtschaft“, ausgezeichnet mit dem Health Media Award 2016. Als Teil der FOM-Edition, FOM Hochschule für Oekonomie & Management und angereichert durch Beiträge von mehr als 30 Experten aus unterschiedlichen Bereichen. Herausgegeben von Herrn Professor David Matusiewicz und Marco Muhrer-Schwaiger. Publiziert durch die Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und erhältlich unter der ISBN 978-3-658-12518-9